Aký je status projektu ? Toto je fundamentálna otázka, ktorú môže každý projektový manažér alebo scrum master očakávať počas projektu a zároveň je to to otázka, ktorá je mnohokrát vnímaná ako nepríjemná, ba dokonca strach vyvolávajúca. Prečo ? Pretože status projektu je taká, trochu zvláštna veličina. Mala by to byť informácia o tom, ako sa vyvíja postup prác na projekte, či sú dodržané termíny a míľniky a ako je na tom projekt z pohľadu čerpania rozpočtu. Lenže nie vždy je jednoduché na túto otázku odpovedať stručne a jednoznačne a nie každý projektový manažér vie určiť status naozaj objektívne, správne alebo dostatočne zrozumiteľne.

Projekty nikdy nejdú podľa plánu. V momente, keď máte pocit, že ste s teamom vytvorili dokonalý plán, dokonalý harmonogram a odštartujete výkon prác, stáva sa váš plán neaktuálnym a zastaralým. Niektoré úlohy sa nedokončia načas, iné skončia skôr a niektoré sa začnú robiť popredu. S časom súvisia peniaze a tak máme niektoré úlohy, ktoré nás stáli viac peňazí, ako sa predpokladalo a iné, ktoré nás stáli menej. Ak je to malý projekt s niekoľkými úlohami, určiť status bude pravdepodobne relatívne jednoduché. Čo však v prípadoch, keď máte na projekte niekoľko desiatok úloh, celkov a míľnikov, ktoré sa vzájomne rôzne prelínajú a ktorých celkové trvanie presahuje niekoľko mesiacov alebo dokonca rokov, počas ktorých dochádza k zmenám v obsahu projektu alebo jeho časovaní ? Našťastie sú na to projektové metodiky dobre pripravené. V Conim máme v obľube metodiku Earned Value Managementu. Je to rokmi overená metóda projektového kontrolingu, ktorá pomáha exaktne určiť faktický a dátový status projektu z pohľadu harmonogramu aj z pohľadu rozpočtu.

Pri tradične plánovaných, tzv.waterfall projektoch, kedy je projekt rozplánovaný z hľadiska harmonogramu aj z hľadiska čerpania rozpočtu na začiatku ešte pred samotnou exekúciou, je použitie metodiky Earned Value Managementu priamočiare, v teórii výborne zdokumentované a v praxi overené. Ak máme v Conim takýto projekt, EVM nám dáva sadu metrík, ktoré vie projektový manažér využiť pri efektívnom riadení projektu a pri komunikácii statusu zákazníkovi alebo manažmentu. Na týchto projektoch využívame aj tzv. Earned Schedule Management, čo je v teórii projektového riadenia relatívne mladšia metodika (bola predstavená v roku 2003), ktorá stavia na metrikách Earned Value Analýzy a rozširuje ich na meranie stavu projektu z hľadiska dodržiavania harmonogramu. EVM aj ESM poskytujú okrem sady metrík opisujúcich aktuálny stav projektu aj tzv. forecasting metriky, ktoré indikujú budúci vývoj (napríklad odhad budúcich celkových nákladov alebo predpokladaný dátum ukončenia) pri zohľadnení aktuálne dosiahnutých ukazovateľov. Poskytujú teda projektovému manažérovi informáciu, že ak sa na projekte bude vývoj ďalej uberať takým smerom, ako v aktuálnom čase, skončí projekt tak alebo onak z hľadiska trvania a rozpočtu. A to už sú silné argumenty či už voči teamu alebo manažmentu prípadne zákazníkovi na prijatie rozhodnutí alebo iných opatrení, najmä ak sa rozpočet a harmonogram nevyvíjajú pozitívne.

Čo však s agilnými projektami ? Je možné použiť Earned Value Management aj na projektoch riadených Scrumom ? Jednou zo slabín Scrumu je to, že formálne nepopisuje riadenie nákladov projektu. Akoby abstrahoval od faktu, že s výkonom projektu sú spojené aj finančné náklady. Scrum sa sústreďuje na to, ako zefektívniť a zlepšiť výkon prác na projekte a doručovanie hodnoty na projekte, teda výstupov, ktoré objednávateľ alebo zákazník očakáva, v čo najkratšom možnom čase. Necháva manažment nákladov akoby mimo záujmu implementačného teamu. Od Scrum mastera sa zvyčajne nepožaduje manažment nákladov alebo vykazovanie finančných ukazovateľov projektu. Tieto úlohy preberá manažment, finančné oddelenie, prípadne Produkt Owner.

To však neznamená, že EVM nie je možné efektívne uplatniť na agilne riadených projektoch aj pre kontroling nákladov. Práve naopak, EVM dokáže zaplniť medzeru vo formálnom kontrolingu finančnej výkkonnosti projektu resp. efektivity čerpania projektového rozpočtu. V Conim to máme zvládnuté ! Poďme sa pozrieť na to, ako.

Pre výpočty EVM metrík je potrebné poznať základný finančný parameter projektu a to rozpočet, ktorý je v EVM metodike označovaný ako „Budget at Completion“ – BAC. Agilné projekty sú však zvyčajne  ohodnocované v Story Points, nie vo finančných jednotkách. V Conim preto používame náš nástroj na ohodnocovanie Scrumových projektov, pomocou ktorej vieme určiť veľkosť backlogu v Men-Days, ktoré je následne možné prepočítať aj na finančnú hodnotu.

Následne treba vyriešiť ďalší problém, ktorý so sebou Scrumový projekt prináša – neexistencia porovnávanej bázy - tzv. Baseline. Agilné projekty si nedávajú ambíciu odhadnúť kompletný obsah projektu (scope) vopred. Naopak z troch základných premenných projektu – obsah, čas a náklady – fixujú iba čas a náklady a nechávajú obsah otvorený zmenám. Tým pádom nie je možné na začiatku projektu definovať kompletný objem prác, ktorý bude potrebné vykonať a teda nie je možné určiť hodnotu BAC. V Conim tento problém riešime tak, že každú iteráciu považujeme za ukončený „mikroprojekt“ a teda vieme presne určiť, ako veľký (v Story Points) bol backlog na konci iterácie. Opäť si pomôžeme naším nástrojom na odhadovanie projektov (Projektové odhady) a určíme jeho finančnú hodnotu a teda náš BAC.

V ďalšom kroku už je možné postupovať podľa bežných postupov pri Earned Value Analýze. Je treba určiť plánovanú hodnotu k status dátumu (napr. ku koncu iterácie) – tzv. Planned Value a tiež doručenú hodnotu k tomu istému dátumu – tzv. Earned Value. Z týchto hodnôt je následné možné odvodiť ďalšie ukazovatele ako sú SV (Schedule Variance) a SPI (Schedule Performance Index). Ak máme na projekte prístup k údajom o nákladoch na projekte dosiahnutých k status dátumu (tzv. Actual Costs), je možné vyrátať aj CV (Cost Variance) a CPI (Cost Performance Index) Náklady na IT projektoch sú reprezentované prevažne hodnotou ľudskej práce a v mnohých spoločnostiach existujú tzv. interné nákladové tarify (Internal Rates), ktoré definujú priemernú hodnotu ľudskej práce, ktorá zvyčajne pokrýva aj ostatné náklady firmy (napr. režijné náklady, náklady tzv. neproduktívnych činností a pod.) V týchto prípadoch je pre potreby Earned Value Analýzy možné použiť aj tieto tarify a z nich odvodiť hodnotu Actual Costs.

Po vypočítaní EVM metrík vieme v Conim určiť aj Earned Schedule metriky na Scrumových projektoch. Vieme vypočítať hodnotu tzv. Earned Schedule, čo je vyjadrenie toho, v akom čase vo vzťahu k plánovanému harmonogramu sa projekt aktuálne nachádza. Po výpočte ES je už len krôčik k určenie tzv. Time Variance (TV), ktorý vyjadruje meškanie projektu v časových jednotkách (napr.v dňoch).